Faire performer son entreprise c’est d’abord faire performer ses équipes

Dirigeants ou collaborateurs, comment perçoivent-ils les innovations managériales ? C’est la question que s’est posée la chaire Innovations managériales d’Audencia à l’occasion de deux enquêtes menées en 2015 et en 2018. Quand on demande aux salariés les leviers qui pourraient les pousser à s’engager plus au travail, ils répondent rémunération, reconnaissance  symbolique et promotion. Un tiercé gagnant identique pour les générations X, Y et Z. ET quand on leur demande s’ils veulent devenir manager 79 % répondent par la négative. Souhaitent-ils enfin être plus consultés dans des démarches de co-construction de l’entreprise ? Non pour 52 % des 18/34 ans. Nous sommes donc  loin de cette prétendue très large attente participative des Millennials. Ce qui n’est pas si surprenant : l’empowerment commence toujours avec de l’engouement mais se termine rapidement par un manque de  juste reconnaissance des efforts consentis par les salariés », introduit Nicolas Arnaud, responsable de la chaire.

Qu’en est-il du côté des CEO ? L’innovation managériale n’est au top des priorités que de 18% d’entre eux alors même qu’une grande majorité des salariés les considèrent comme directifs. Mais alors, comment réduire ce décalage entre discours et pratique ? « D’abord, en se connectant d’avantage au cœur opérationnel de l’entreprise. Ensuite, en opérant un vrai travail sur soi pour adopter des innovations managériales pour de bonnes raisons et non pour être moderne à tout prix », ajoute-t-il.

Ma boite et moi… c’est pas forcément du sérieux

Un mécanisme révélateur d’une nouvelle relation au monde de l’entreprise. « Les Millennials vont changer 7 à 10 fois de trajectoires professionnelles : l’agilité n’est plus subie par ces jeunes mais bien souhaitée. De fait, la relation à l’entreprise devient moins affective et plus rationnelle. Plus individualistes, ils savent que leur voix peut porter et ils veulent la faire porter dans l’entreprise » explique Raphaëlle Laubie, DG du Cercle du leadership, entrepreneure et professeure affiliée à ESCP Europe. Ce qui implique un vrai travail d’écoute et de pédagogie de la part des managers. Devenir un pro du feedback pour expliquer le sens derrière ses actions : voilà leur nouvelle mission !

Tirer les bonnes ficelles

Dans ce contexte, quel nouveau visage pour le manager ? « Il y a quelques décennies, le fait d’être dirigeant portait par nature la légitimité. Aujourd’hui, on voit que les sources de légitimité doivent se construire avec différents leviers. Le statut en est un bien sûr, mais il est dilué parmi d’autres comme la dimension relationnelle. Le manager organise l’interaction, il est accessible, il ouvre la discussion et est une source d’inspiration de par sa vision et son expertise », précise Nicolas Arnaud.

Great Place To Work 2019 : and the winners are…

Great Place To Work® a dévoilé en avril 2019 son 17^e Palmarès des entreprises où il fait bon travailler en France. Des entreprises de toute taille (de 50 à plus de 5 000 salariés) réunissant les conditions pour que « les collaborateurs se sentent en confiance, soient fiers de leur travail et expriment pleinement tout leur potentiel. Car « les attentes des Français sur les questions de QVT se sont encore accrues cette anne. Ils attendent de véritables engagements au niveau des transformations managériales de l’entreprise », indique Patrick Dumoulin, président de Great Place To Work® France. N°1 cette année : EY France (catégorie + 5 000 salariés), SalesForce (catégorie 500 à 5 000 salariés), Novancia Group (catégorie 50 à 500 salariés) et le cabinet de conseil en stratégie et développement durable Utopies (catégorie – 50 salariés).