Pédagogie, relations entreprises, hybridation, internationalisation… les innovations foisonnent dans les grandes écoles. La digitalisation joue un rôle d’accélérateur et elle contribue à (re)donner à la pédagogie une place centrale.
Le récent Livre Blanc du Chapitre des écoles de management de la Conférence des Grandes Ecoles détaille 6 propositions pour reconnaître l’excellence et les pédagogies innovantes dans l’enseignement supérieur en s’appuyant sur de nombreux exemples d’innovations mises en place avec succès dans divers établissements. Pour aller encore plus loin, réaffirmons la finalité de l’innovation mais questionnons aussi son management et les dimensions sur lesquelles nous pouvons faire encore mieux.
Et si on pilotait l’innovation de manière inclusive ?
L’innovation fait rarement l’objet d’un pilotage dédié alors qu’elle est un enjeu majeur face aux transformations de notre environnement (nouvelles attentes des étudiants, entreprises, diplômés ; digitalisation ; Edtech ; arrivée de nouveaux acteurs sur le marché ; fortes attentes d’innovations managériales de la part des salariés, etc.). La réussite de l’innovation, quelle que soit l’organisation, s’appuie sur des synergies fortes entre les différentes activités d’un établissement. Un des enjeux est donc de mobiliser l’ensemble des acteurs internes (dont les étudiants) mais aussi externes pour développer une culture d’innovation profondément enracinée au service de la mission de l’institution.
Rares sont les écoles qui ont formalisé une direction de l’innovation alors que cette fonction se généralise en entreprise avec un positionnement stratégique. Les postes de Chief Digital Officer (CDO) sont plus fréquents mais avec une focalisation sur le développement de solutions innovantes qui limite leur impact en dehors du digital.
Piloter l’innovation à un niveau stratégique met le besoin de transformation au cœur de l’organisation. Autre avantage, cela permet de faciliter l’allocation de moyens pour expérimenter, de renforcer la visibilité des projets innovants, de donner aux équipes beaucoup de liberté pour tester de nouveaux projets, d’autoriser la prise de risques, de favoriser l’initiative et la créativité, etc…
A titre d’exemple, Audencia Business School a mis en place depuis 5 ans un Forum annuel au cours duquel sont présentées les innovations mises en place au cours de l’année par l’ensemble du personnel enseignant et administratif. Une belle occasion de valoriser l’engagement, de casser les fameux ‘silos’, de renforcer les coopérations internes et externes et d’ancrer la culture d’innovation auprès des nouveaux arrivants. Pour reprendre le vocabulaire des économistes, les effets de réseau jouent à plein et un cercle vertueux est enclenché avec des résultats souvent époustouflants.
Et si on innovait également en recherche ?
Le champ de la recherche est très normé et ses process qualité peu enclins à l’innovation. La transdisciplinarité nécessaire pour comprendre des systèmes complexes est difficile à mettre en œuvre. Les délais de validation accroissent le décalage entre le moment où une recherche est achevée et celui où elle est publiée. Ne doit-on pas réfléchir collectivement à de nouveaux process, formats ou indicateurs qui valoriseraient l’inventivité des chercheurs tout en garantissant la rigueur académique, nécessaire gage de qualité ?
Et si on osait l’innovation de rupture ?
L’innovation de rupture – l’invention de formation totalement nouvelles – pourrait venir de nouveaux acteurs, notamment ceux issus des EdTechs pour lesquels l’enseignement supérieur est une industrie (vertical) à part entière. Il devient indispensable d’encourager et de faciliter les initiatives disruptives (avec la ‘bienveillance’ des organismes d’accréditeurs). Inventons un projet ‘disruptif’, collectif et très largement ouvert au-delà de notre écosystème !
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