Intelligence collective mode d’emploi

Quand la crise incite au partage pour mieux performer, ensemble.  Si les confinements ont éloigné les collaborateurs de leurs lieux et de leurs collègues de travail, ils ont aussi été un terreau de créativité et d’innovation. « Depuis 20 ans la chaire Leadership Development de l’EDHEC utilise l’intelligence collective pour transformer les pairs en sources d’apprentissage. De fait, je suis convaincue que l’intelligence collective est un des meilleurs leviers pour développer son leadership. Car apprendre, ce n’est pas voir passer des théories, c’est échanger pour changer. C’est pour cela qu’il est essentiel, en sortie de crise, d’opérer un retour d’expérience avec ses équipes pour voir ce qui a été appris, tous ensemble » indique Sylvie Deffayet.

A l’horizontal

Mais à l’intelligence collective, devenue véritable mot-valise, Bernard Coulaty, ex-DRH international, professeur et expert en gestion des ressources humaines et leadership à l’IÉSEG School of Management, préfère les notions d’agilité et de coopération. « Il s’agit de savoir comment mieux collaborer en vertical et en horizontal, comment aligner sa vision et le terrain, analyser comment le ComEx cascade intelligemment cette vision ou comment créer des passerelles entre les départements et services. Il ne s’agit donc de redonner du goût au leadership et au management. C’est ce dont ont besoin les jeunes : un leader tantôt coach, confident ou facilitateur. »

Pour aller plus loin : l’holacratie, c’est la vie ?

Shadow Board : les Millennials sortent de l’ombre

Et quoi de mieux pour booster le collectif que d’inclure les Millennials dans la prise de décisions ? Composé de jeunes collaborateurs, le Shadow Board ou « comité fantôme » serait-il devenu LA bonne option pour anticiper les opportunités tout en boostant l’engagement des jeunes talents ? 

 Le boom des « shadow boards » correspond en tout cas à la revendication croissante des jeunes générations de leur droit à l’immédiateté. « Si le reverse mentoring, ou le fait d’aller chercher chez les jeunes une compréhension qui échappe aux anciens, existe depuis le début des années 2000, leur volonté de ne pas attendre pour donner leur avis n’a fait que croître depuis. Ils ont envie de feedback permanent, ils osent avoir des points de vue et ne sont pas confits dans la position verticale qu’impose la hiérarchie. De fait les Y et les Z ne sont plus du tout d’accord pour être traités de manière inférieure hiérarchiquement » indique Arnaud Lacan professeur en management, responsable de la majeure Management responsable et Directeur adjoint du PGE de KEDGE BS. Ces « comités inversés » nés pour prendre en compte cette spontanéité et ce besoin l’immédiateté des Millennials, sont aussi un lieu privilégié pour nourrir et se nourrir de l’intelligence collective. Qu’on se le dise, ce n’est pas parce qu’on est junior qu’on a moins d’intelligence à donner au collectif !

Changement de logiciel 

Une révision conceptuelle totale des modes de pensée. « On explique aujourd’hui à des leaders qui ont dû batailler et attendre leur place, qu’il faut tout changer pour des jeunes réclamant une relation d’égal à égal » ajoute-t-il. C’est d’ailleurs là que réside toute la force du leader qui sait se positionner dans cette horizontalité, dans un sentiment communautaire qui fait presque de lui un « chef de bande ».

Mais les jeunes, aussi convaincus soient-ils de la vertu du modèle, sont-ils pour autant prêts à donner leur avis ? « Les enseignements de la Covid montre de fantastiques possibilités de transformer l’entreprise, de se questionner sur la place de chacun, sur les types de management, de suivi, de contrôle, sur la dimension écologique ou économique de l’entreprise… Mais aussi de réformer le management avec des jeunes habitués à travailler en mode transverse, en projets et en réseaux » ajoute Jean-François Fiorina, DGA et directeur des programmes de Grenoble Ecole de Management.