La bienveillance est devenue une préoccupation du moment dans des domaines de l’existence aussi divers que la relation aux malades, aux clients ou à l’autre en général. C’est, ces derniers mois, le titre de l’ouvrage à succès du bouddhiste Matthieu Ricard (1) ou celui – avec forcément moins tendance – de la théologienne chrétienne Lytta Basset (2). Assez naturellement, les termes de bienveillance et de compassion (pas tout-à-fait synonymes) envahissent le vocabulaire managérial, avec toujours le même sens de l’injonction qu’aiment s’imposer les spécialistes du domaine.
Les caractéristiques d’un management bienveillant
Un management bienveillant se traduirait par une attitude et des comportements du manager vis-à-vis de ses collaborateurs. L’attitude est celle de reconnaissance et d’acceptation de l’autre avec la volonté active de faire son bien. Les comportements sont ceux de l’écoute, de l’empathie et de l’effort de repérer ce que ressent l’autre ; c’est aussi la manière active de reconnaître la personne et de la conforter. Les tenants du management bienveillant n’en font pas seulement le standard de l’idéal de la relation managériale, ils suggèrent aussi, dans la meilleure tradition des Relations Humaines, que la bienveillance devrait inexorablement contribuer à la performance, au mieux de la félicité et de la reconnaissance de chacun.
Pourquoi la bienveillance
Le conseil de bienveillance dans le paysage managérial durera moins longtemps que les impôts mais on peut avec intérêt tenter d’en brosser le contexte ou les raisons. Si la bienveillance apparaît comme une nouveauté, c’est qu’elle s’oppose à un management qui ne le serait pas, un management fait de dureté, d’insensibilité aux personnes, voire de malveillance comme me l’avait dit un médecin du travail convaincu que la formation au management consistait à apprendre aux futurs managers à faire souffrir les autres…
Une bienveillance qui écoute les émotions et le ressenti de l’autre, c’est une manière de reconnaître les exigences émotionnelles de nombreuses situations de travail, soit que les hiérarchies et structures d’autorité ne protègent plus suffisamment les personnes, soit que celles-ci n’aient pas suffisamment de maturité émotionnelle pour se confronter aux situations de l’existence.
Une relation managériale, c’est aussi reconnaître que le management est une relation comme les autres, tout comme le travail est une activité comme les autres. Toutes les relations humaines n’exigent-elles pas de la bienveillance ? Comment interpréter alors la nécessité de devoir le repréciser ?
Bienveillance dans le management : les questions
En ce sens la bienveillance peut certainement contribuer à améliorer le management pour autant que l’on n’omette pas trois réalités. La première consiste à ne pas oublier les objectifs de l’entreprise et à la responsabilité de chacun vis-à-vis de l’action collective à laquelle on contribue. La relation managériale reste causée par le souci d’une réalisation : tout salaire mérite travail. La deuxième réalité, c’est que depuis l’aube des temps, les spiritualités nous ont appris que la bienveillance ne résultait pas seulement d’une bonne intention, de ce genre de changement personnel superficiel dont on se convainc en se maquillant le matin. La bienveillance est un chemin d’apprentissage long et rigoureux, avec ses exercices comme diraient les grecs. La troisième réalité, c’est que la bienveillance ne peut nous laisser faire l’économie de notre conception de l’autre. La relation n’est-elle que cette confrontation au « tu » dans un dialogue fermé, ou n’est-elle pas aussi l’accueil d’autre chose, au-delà même de l’autre pour être capable de cette bienveillance ? Peut-il y avoir bienveillance sans une réflexion philosophique solide ? La relation, la confrontation duale ne prend-elle pas le risque d’un enfermement et d’une confrontation, d’une fatigue et d’un abandon si n’existe pas la raison de cette bienveillance, son but et son sens ? Décidément, pour le management comme pour le reste, la bienveillance risque d’être le problème plutôt que la solution.
(1) Ricard, M. Plaidoyer pour l’altruisme – la force de la bienveillance – NIL, 2013 . (2) Basset, L. Oser la bienveillance – Albin Michel, 2014
Par Maurice Thévenet, Professeur au Cnam et à ESSEC Business School
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