L’organisation du travail devenant de plus en plus complexe en raison du travail à distance, de l’autonomie et du besoin de flexibilité, le rôle des managers devient plus important, et c’est particulièrement vrai pour les cadres intermédiaires.
Dans un environnement de plus en plus individualiste, où les employés travaillent à domicile, où les travailleurs contractuels ne connaissent pas leurs collègues et où les bureaux flexibles rendent l’esprit collectif encore plus difficile, les managers deviennent le pivot de la performance collective. Lorsque le collectif est moins présent, il apporte moins de soutien et peut être moins solidaire. Par conséquent, les managers doivent prendre des mesures pour veiller à la clarté du travail et au bien-être de leurs employés. Voici trois actions que les managers peuvent entreprendre face à ces nouveaux défis :
Réduire l’ambiguïté
Gérer les frontières
Assurer la sécurité psychologique
Réduire l’ambiguïté
Il est surprenant de constater à quel point les interactions en face à face permettent d’obtenir plus d’informations sur les attentes concernant le type de travail à effectuer et la manière dont il doit être effectué. Lorsque l’on travaille à distance, ces signaux souvent implicites sont perdus. Le télétravail exige des managers qu’ils rendent l’implicite explicite. Cela commence par la clarification des attentes et des priorités. Il est très important d’avoir une conversation sur les facteurs clés de succès (comment réussir dans mon rôle). En outre, lorsque les travailleurs sont installés au même endroit, il est plus facile de comprendre le rôle de chacun et sa contribution au groupe ou à l’équipe. Toutefois, ces informations sont souvent absentes ou insuffisamment communiquées dans une configuration de télétravail. Il est donc important que les responsables expliquent comment chaque travailleur apporte une valeur ajoutée à l’équipe, non seulement pour faciliter le flux de travail, mais aussi pour que chacun se sente davantage membre de l’équipe.
Travail es manager : gérer les frontières pour rester informés et connectés
Les travailleurs à distance, les free-lances et les travailleurs indépendants doivent faire face à des barrières psychologiques ou géographiques pour accomplir leur travail. Par exemple, dans le cadre d’un travail en face à face, lorsque l’on a besoin d’accéder à des informations ou de résoudre un problème, il suffit de demander à quelqu’un près de soi ou d’aller voir la personne en question. Lorsqu’on travaille à distance, on peut ne pas savoir à qui s’adresser. Dans ce cas, les managers jouent le rôle d’intermédiaires en mettant en relation des personnes qui, autrement, ne se connaîtraient pas. Le manager doit faciliter le travail entre les équipes et les départements, mais aussi entre les travailleurs à distance et les travailleurs localisés. Ce travail, appelé « boundary spanning » en anglais, se concentre sur l’échange d’informations, mais sert également de médiateur entre les groupes. Comme les travailleurs à distance ou indépendants n’ont pas toujours l’occasion de rencontrer d’autres personnes travaillant dans la même organisation, il est important que les managers fassent les présentations et expliquent quelle est la contribution de chacun au travail.
Sécurité psychologique pour se sentir engagés dans un monde du travail de plus en plus individualiste
Lorsque les travailleurs se sentent psychologiquement en sécurité, ils se sentent libres d’exprimer leurs préoccupations, leurs craintes et leurs espoirs. Lorsque les managers disposent d’informations précises de la part de leurs collaborateurs sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ils peuvent prendre de meilleures décisions, naviguer dans la complexité avec plus d’agilité et soutenir leur équipe de manière plus efficace. Lorsque les managers favorisent un environnement psychologiquement sûr, ils sont plus à même de recevoir ces informations. Tout aussi importante, la sécurité psychologique peut aider les travailleurs à distance à se sentir plus impliqués et connectés, réduisant ainsi l’isolement et l’exclusion qui accompagnent souvent le travail à distance.
L’évolution vers une main-d’œuvre de plus en plus individualisée a repositionné le manager (en particulier le manager de proximité) et le lien entre les collaborateurs – le pivot de l’équipe. Les trois actions ci-dessus peuvent aider les managers à mieux naviguer dans ce nouvel environnement, non seulement pour maintenir un travail de qualité, mais aussi pour apporter le soutien accru dont les travailleurs ont besoin.
L’auteur est Diana Santistevan, PhD, Cheffe du Département RH et Organisation, Professeur Associé en Management Interculturel, Comportement Organisationnel, EM Normandie
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