En devenant une société à mission, une entreprise fait publiquement état de sa raison d’être en la liant à plusieurs objectifs sociaux et environnementaux qu’elle va poursuivre dans son activité. De quoi séduire des jeunes collaborateurs en quête de sens. Pourquoi et comment impulser cette dynamique quand on est un leader ?
Alors qu’une majorité de Français considèrent qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, les notions d’entreprise à mission et d’utilité sociale ont été introduites par la Loi PACTE en 2019. Une entreprise à mission peut donc désormais afficher sa raison d’être. « Une notion qui émerge d’un raisonnement plus large réalisé par les entreprises sur leur place dans la société leur permettant d’intégrer des réflexions sur des éléments hors business, qui ne sont pas rentables immédiatement mais qui constituent des investissements cruciaux pour maintenir son équilibre et nourrir l’engagement et l’implication des collaborateurs » indique Jean-François Fiorina, DGA et directeur de programmes de Grenoble Ecole de Management.
Utilité sociale et RSE, même combat ?
Un mouvement qui fait écho au virage RSE déjà pris par de nombreuses entreprises. « Depuis plusieurs décennies nous observons un mouvement croissant vers la RSE avec l’objectif de créer de la valeur plus durable, de dépasser la primauté de l’actionnaire en intégrant des considérations sociales et environnementales dans la façon dont les entreprises développent leur activité pour générer un impact positif. Mais la question de l’utilité sociale ne doit pas être liée à la façon dont l’entreprise dépense l’argent qu’elle gagne mais au comment elle gagne l’argent qu’elle dépense » prévient François Maon, professeur et responsable du département Management & Society de l’IESEG School of Management.
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Pourquoi devient-on une entreprise à mission ?
Mais qui motivent vraiment une entreprise à devenir une entreprise à mission ? Les consommateurs ? Pas si sûr. La gestion des risques ? Sans doute ! Limiter l’impact du risque environnemental implique d’anticiper ce risques et ça, c’est du bon business. Les collaborateurs et futurs collaborateurs s’imposent aussi comme des sources d’inspiration centrales en la matière. « Aujourd’hui, ils représentent la partie prenante qui drive le plus l’engagement des entreprise dans ces démarches stratégiques intégrées à même de les attirer et de les fidéliser » note François Maon.
Le comeback de l’éthique
Un mouvement qui marquerait le grand retour de l’éthique. « On ne peut plus séparer économie et éthique. Si l’action économique est centrale, on ne peut la réaliser que dans la perspective d’une orientation éthique. Je me méfie de l’idée de vouloir justifier à tout prix les entreprises à mission par des arguments économiques. Il se peut que les choix éthiques ne soient pas financièrement intéressants, du moins à court terme. L’éthique n’en reste pas moins centrale. Car une entreprise qui ne répondrait pas à des besoins sociétaux et ne produirait que des biens et services néfastes pour la santé ou l’environnement pose problème. On ne peut plus faire l’impasse du critère d’utilité sociale. » analyse Sandrine Frémeaux, professeure à Audencia.
Quelle place pour le leader ?
« J’ai du mal à imaginer qu’une entreprise puisse être une entreprise à mission dotée d’une raison d’être avec un impact stratégique réel, si son leader n’est pas visionnaire et n’est pas capable d’agir conformément à ses valeurs. A ce titre, le leader humaniste qui transcende les faux débats et fausses questions de société en se focalisant sur une finalité supérieure comme le bien commun est une figure intéressante. Il permet aux salariés et à l’ensemble des membres de l’organisation de s’épanouir en pouvant participer aux besoins réels de la société » ajoute l’experte d’Audencia. Au risque sinon de tomber dans l’écueil du « mission washing ». « On ne peut pas se construire sur un désert de valeurs ! » insiste François Maon.
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